“以前是‘要我管成本’，現在是‘我要管成本’。”6月10日，西氣東輸三線中段（簡稱西三中）項目部例會上，這樣的觀念已經成為全項目部人員的共識。結合近兩年的摸索實踐，管道局二公司形成單工序全成本管理辦法，并應用于多個項目，有效激發了機組創效的主觀能動性，實實在在地提升了項目管控能力。

理順單工序全成本管理邏輯

(資料圖片)

如果每道工序都能盈利，整個工程自然就盈利。從這個看似簡單的邏輯出發，2022年初，管道局二公司便遵循“一切成本皆可降”的思路，提出了以單工序為核算單位進行績效兌現的初步構想。

公司黨委組織責任部門多次走進項目一線、兄弟單位，進行調研交流，總結形成了一套單工序全成本考核標準。考核方式明確了，具體方案也逐步成熟。

面對各層面的不同聲音，二公司黨委班子立即把早已計劃好的宣貫工作提前進行。工作人員對各項目班子成員、機組長等分批次進行宣貫，把考核方式真正講到干部員工的心里去。

“一切成本皆可降”的理念在項目經理和機組長隊伍中逐漸深化，不少機組員工開始對單工序全成本管理方法產生了期待。員工要生存，企業要發展，就必須細化成本管控流程。這已經是現今形勢下企業實現創效盈利的必然選擇。

調動員工參與核算的熱情

吳鵬是西三中項目部CPP216機組的成本核算兼后勤管理員。經過反復學習考核標準，他有了新的感悟：“核算涉及每名員工，這就是‘全員’。單工序就是每道工序。調動全員積極性，參與到每道工序核算中，就是給每個人搭建了展示實力的大擂臺。”走上擂臺，同臺比拼，誰愿意輸呢！經過吳鵬的反復宣貫，機組員工明確了各工序兌現標準，參與核算的熱情“燃”了起來。

同在西三中項目參與建設的CPP212機組長徐蓮峰，則把降本的重心放在對時間的把控上。為了避免停窩工，每得到一段新的作業帶，徐蓮峰就會第一時間叫上技術、外協人員去現場踏勘。晚上，機組的“碰頭會”上，徐蓮峰會把收集來的問題一一擺在機組骨干面前：地形好不好、有沒有穿越點、需不需要提前與地方對接……大家常常就細節討論到深夜，為次日的工作掃清障礙。

更多的轉變正在機組中悄然發生。焊工手套破了，不再是一換換一雙，而是壞哪只換哪只；機組增人不增資，減人不減資；在保證運轉順暢的前提下，機組將兩臺30噸級的挖掘機，換成一臺30噸級和一臺20噸級的挖機相互配合，每月僅臺班費、燃油費就能節省2萬余元。

步步為“贏”走好降本之路

公司層面積極做好頂層設計，制定績效考核制度，實現管理升級。各項目部落實主體責任，為機組掃清障礙，進度、成本管控有力；施工機組算好進度、成本、個人收入“三筆賬”，獲得更高收入——縱觀單工序全成本考核管理的層層推進，這一管理方式已成為管道局二公司實現多方共贏的“王牌”，在增強項目全員成本意識的同時，也有效激發了員工創效熱情，讓“人人肩上擔成本”的目標成為現實。

成本管控與質量管理并不是博弈關系。截至6月11日，項目部各機組通過單工序全成本管理，累計完成焊接143.62千米，在全線各標段遙遙領先，焊接一次合格率高達98.08%。這表明，在管理層、項目部、施工機組三方的共同努力下，項目成本管控與質量管理、進度工期存在“平衡點”，找到這個“平衡點”，則是有效提升管理水平、實現項目盈利的關鍵所在。

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