從1972年試制第一臺黑白電視開始，長虹就是國內家喻戶曉的彩電品牌。在上世紀八九十年代，一臺長虹彩電更是不少家庭的標配首選。

然而隨著家電市場競爭白熱化，這位曾經的彩電大王一度淡出大眾視線。和很多老國企一樣，長虹面臨著產品結構失衡、機制老舊、企業包袱重、改革艱難等問題。

好在，新一代網絡信息技術讓徘徊的長虹得以喘息和裂變發展。如今，這個已經度過61歲生日的老國企，圍繞著智能制造、物聯網、大數據、5G等領域，培育了多個行業“隱形冠軍”，且在自有模式與特有路徑中探索建立起獨有的“長虹創新生態圈”。

□記者 楊燁 蕭永航 黃可欣 綿陽報道

孕育一批“隱形冠軍”

在四川省綿陽市的長虹商務中心大廳，首先進入視野的并非想象中的電視、冰箱、空調，而是無人零售體驗廳：一臺智能鮮榨橙汁機、一臺智能現磨咖啡機、一臺單人K歌唱吧。點擊咖啡機屏幕，選擇咖啡種類、是否加糖加奶、冷飲或是熱飲……在操作界面簡單訂制喜好后，用手機完成支付。不到一分鐘時間，一杯熱氣騰騰的香草拿鐵就來到手中。

這些新潮時髦的智能零售終端設備，出自一家名為愛寶智能的創新公司。其母公司愛創科技是長虹集團智能化戰略轉型的創新型制造公司，也是長虹國企混改的試點單位，由四川長虹電子控股集團有限公司控股，骨干員工參股。

自2015年開發出第一臺智能售酒機至今，愛寶智能已經形成了集電控、結構、軟件設計開發于一體的智能終端技術團隊，相關領域申請國家專利超過300項，并成功自主開發能覆蓋“全場景+全品類”的智能零售端云一體化生態系統。目前，愛寶智能已實現超過1.5萬臺智能終端設備的市場終端運營，遍及國內幾乎所有一線及沿海城市，并遠銷美國、歐洲、東南亞等地，與友寶、順豐、蘇寧易購等智能零售行業頭部企業達成深度戰略合作。

這僅僅是長虹創新生態圈孵化的一個案例。事實上，越來越多的“隱形冠軍”已經從長虹“裂變”而出。長虹旗下的華意壓縮，是冰箱壓縮機領域全球第一大的跨國運作國際公司，全球每四臺冰箱壓縮機就有一臺產自華意;長虹佳華在國內IT分銷行業排名穩居前列;長虹電源為北京、上海、成都等全國20余城市的軌道交通系統供貨。

記者在長虹華意旗下加西貝拉的壓縮機噪音測試實驗室看到，一臺受測冰箱壓縮機儀器上顯示的噪音僅有32分貝，要知道，世界上冰箱壓縮機的正常運營噪音是36分貝到40分貝之間。“歐洲客戶對冰箱壓縮機的噪音要求非常高，希望低于36分貝。加西貝拉目前可以把噪音控制在32分貝以下，但未來五六年，我們希望做到噪音控制在26分貝以內。”長虹華意某負責人表示。

“這意味著一年就要降低一個分貝，我覺得非常非常難。”該負責人說，為了這個目標，華意的工程師們用全套的電子設備模擬出壓縮機工作的環境，把幾十個發生噪聲的部位生成樹冠噪聲頻譜圖，放大幾十倍進行分析，一項一項改進，兩個高級技工用時三個多月進行了兩項微米級別的技術改造，才將壓縮機的噪聲降低了零點幾個分貝。

作為長虹旗下另一個知名“隱形冠軍”，員工平均年齡只有32歲的愛聯科技，成立不到三年，無線聯接業務便在全球市場的占有率超過25%，智能家居細分行業占有率超過30%，是國內外知名互聯網企業以及國內主流黑電、白電、IPTV+OTT等行業廠商無線模組的主要供應商。截至目前，愛聯科技累計為國內外主流企業提供超過2.8億件電子產品聯接服務，成為中國最大的無線聯接模塊提供商。

“改革既要壯大主業存量也要優化增量，為了推進智能戰略，長虹近幾年出現了不少‘隱形冠軍’。”長虹集團戰略管理部高級經理陳方春自豪地將這一改變形容為從“火車頭”轉向“聯合艦隊”。

為什么在外界看來已經看似沉寂的長虹會孕育出這樣一批“隱形冠軍”?在陳方春看來，長虹幾十年堅持提高核心技術的研發能力，從來不放棄主業和核心優勢，戰略布局準確和充分市場化改革起到非常關鍵的作用。

智能化轉型“后發先至”

今天的這份“驕傲”背后，是鮮為人知的艱難轉型、浴火重生。創立于1958年的長虹最初是一家國有軍工企業，第一次轉型始于上世紀90年代初。大屏幕彩電開始流行，長虹在時代大潮下，響應“保軍轉民”的號召，成為中國最知名的電視品牌之一，銷量高峰年份時人們購買的每3臺彩電就有1臺是長虹。1994年3月11日，長虹公司股票正式在上海交易所掛牌交易，成為滬市第一藍籌股，形成“滬市看長虹，深市看發展”的證券市場風向標。

然而此后挫折和陣痛接踵而至。2000年前后，彩電市場供求狀況進入拐點，銷售量逐漸下滑的同時，高產能導致的庫存積壓問題逐漸凸顯。回憶起那段日子，很多長虹人記憶猶新，一方面是來自市場化的激烈競爭，另一方面是作為一家老國企背負的沉重責任。市場環境瞬息萬變，是主動應變還是隨波逐流成為擺在長虹面前的一道選擇題。

“生存”成為長虹必須直面的關鍵詞，這家曾經創造過傲人成績的老國企開始了新一輪轉型和改革嘗試。“2004年開始，長虹看到了互聯網給家電領域帶來的機會，相繼提出‘新三轉型’‘新三坐標’，宗旨就是智能化轉型。”陳方春告訴《經濟參考報》記者。從戰略調整中，長虹公司完善產業布局、提升發展質量、推進智能升級的發展路徑逐漸清晰。

在長虹建業60周年戰略轉型暨產品發布會上，長虹集團董事長趙勇首次提出2025年實現“做強、做優、做大”的發展目標。為了實現這一目標，長虹將業務重心放在了信息家電、產業服務和軍民融合三大主業板塊，自此完成從單一的彩電業務到三大業務板塊的戰略部署。

長虹長達10余年的戰略調整是內力驅動和外部環境變化共同作用的結果。

“現在新的技術來了，產業轉型、商業模式在變化，單純靠傳統制造已經不行了。”陳方春介紹，長虹近幾年的轉型主要為產業數字化轉型和企業運營數字化轉型兩大方向。在產業數字化轉型方面，長虹給自己的定位是面向物聯網，以硬件為基礎，以數據為核心，硬件和軟件結合的端云一體產品及系統解決方案提供商。“我們是以硬件和制造為基礎的公司，涉及數據的核心業務發展潛力大，需要有一定技術能力，恰好是長虹多年積淀所擁有的優勢。”

他同時也坦言，長虹的改革仍在進行時，“改革不能一蹴而就，沒有回頭路也不能失敗，站在行業拐點，長虹未來潛力巨大。”

大刀改革“活力長虹”

記者在調研中發現，長虹公司能在競爭異常慘烈的家電行業中幸存下來并且手握新賽道的“門票”，靠的是從思想到機制再到方向的大變革。

愛聯科技有限公司總經理段恩傳告訴記者，在愛聯科技成立以前，自己擔任的是生產高頻頭器件工廠的廠長。然而沒多久，這個產品隨著技術發展被芯片集成了，自己的產業轉型迫在眉睫。“當時留下20多個985、211的大學生，集團領導和我們多次開會討論，主要就是兩個問題，團隊能干啥，干什么最有前途。把之前積累的技術優勢和對未來的判斷重合起來，最終確定聯接物聯網這個方向。”他說，在愛聯科技成立初期，很多次關鍵性的技術研發，集團相關部門都調配了大量研發人員給予支持，大大縮短了研發周期，也讓愛聯科技可以迅速成長，并在市場上嶄露頭腳。

“愛聯科技能夠快速成長，另一個關鍵因素就是堅持市場化道路。”段恩傳坦言，除了成立之初的20%員工持股外，公司薪酬激勵遵循“能者多得”原則，從設計、營銷崗位全部以市場導向建立激勵機制，定好的提成比例上不封頂，而且一定保證兌現，“公司的所有價值都是靠人創造的，所以激發人的活力永遠都是第一位的，員工收入高，干事業就有勁頭，企業的活力就真正激發出來了。”

充分市場化的改革制度也是伴隨新“長虹系”成長的關鍵詞。陳方春告訴記者，這些新公司不僅業務新，管控模式和機制也較為靈活。一方面，總部充分對產業板塊業務單元進行授權“松綁”。以前是放經營權，現在是經營權、人事權、分配權、部分投資權，全部下放。另一方面，則通過員工持股、薪酬機制改革充分激發企業活力。“推行薪酬方面的改革后，許多子公司員工比我在總部工資高多了，干勁上來了。”陳方春介紹，現在愛聯科技、長虹佳華、美菱、新能源、民生物流等眾多長虹旗下公司已經推行了員工持股。

“今天的長虹還不是最好的長虹，因為我們永遠有更偉大的夢想。”這是趙勇曾說的話。未來的長虹，將繼續更高水平的“聚焦”和“裂變”，探索產業轉型、推進企業改革。作為家電“老兵”的國企長虹，正在全新的“戰場”上逐漸找到感覺。