回首篳路藍縷，迎向光明未來。看濰柴的前世今生，譚旭光其實是造了兩臺“發動機”：一臺發動機是有形的，這種有形的發動機在濰柴一號工廠，如今每90秒就能產出一臺;一臺發動機是無形的，通過建立內部激勵機制，使管理層、技術人才、銷售專才等活力迸發。有形的發動機是裝在汽車、船舶、工程機械上面的，是發動機器的;無形的發動機以體制機制的形式作用于人，是“發動”人的。

無形的發動機是因，有形的發動機是果，沒有無形的發動機就不會產生有形的發動機。濰柴動力能夠“置之死地而后生”，必須從“無形的發動機”解碼。

想用“無形的發動機”來“發動”人，首先要給科研人才高薪和重獎。對于一家企業來言，擁有“別人拿不走、學不會的技術時，才是真正邁向高端。”譚旭光對此心知肚明，而掌握核心技術，關鍵是靠科研人才。

靠科研人才，就得給他們優厚的待遇。2005年，濰柴聘請專家林知伸回國擔任濰柴動力技術總監，開出18萬美金的年薪，“每一位高端人才的工資待遇都比公司高管要高”。濰柴每年都開科技創新獎勵大會，如今多數獎項獎金高于國家的獎勵。“人才投資是最重要的資本投資”，據濰柴提供的數據，發動機板塊研發投入占期間費用的比重，2016年到2018年分別是32%、36%和40%。近十年來，濰柴僅發動機板塊研發就累計投入超過150億元。

同時，也要重獎銷售人員。濰柴改革后，對銷售人員以業績論英雄。濰柴一個駐外銷售經理，年薪能高達10萬元，比廠部高管多三倍。2004年，濰柴對5名業績突出的銷售、技術人員予以獎勵，一人一輛價值10萬多元的新款大眾POLO轎車。

讓創新“工匠”名利雙收，發揚工匠精神，全員主動參與創新。在濰柴總部總裝車間，以員工名字命名的技術改進和創造比比皆是。“李森噴油器及高壓接頭自動壓裝單元”“夏學軍氣缸蓋主螺栓自動擰緊單元”等等，這些創新者不但有名，而且有利。對創新創造者激勵，充分體現了創新創造的價值和企業以人才為本的發展理念。

激活高管層。濰柴曾經走向破產邊緣，一個重要原因是領導班子萎靡不振，缺乏動力。為此，濰柴對高管隊伍建立股權激勵機制。2002年，濰柴在行業內率先通過混改成立濰柴動力，國有股比例降到40%，不再一股獨大，引入境內外戰略合作伙伴和行業主導客戶等多元化戰略股東持股53%，核心人員通過股權激勵持股7%，多元化的股權結構由此建立。

確保產品質量。濰柴改革時，譚旭光掄起鐵錘，砸爛一臺臺價值七八萬的不合格產品，并取消廢品倉庫。“誰砸了企業的市場，企業就砸誰的飯碗!”擲地有聲的話語，讓人人都重視產品質量。

始終保持風險防控意識。作為高度市場化的產品，譚旭光時刻保持風險防控意識，這種危機意識至少幾次讓濰柴避免即將到來的困境。一是2005年濰柴并購湘火炬，這次并購讓濰柴構建起“發動機+變速器+車橋”的動力總成系統，占據國內99%的市場份額，成功避免了產品過于單一而產生的風險。

二是開拓國際市場。發動機是開放的市場，你不進軍國際市場，國際巨頭就進軍中國，主動出擊是贏得生存發展的必由之路。濰柴通過并購法國博杜安動力等公司將產品打入國際市場，還通過投資美國、英國、加拿大等新能源動力公司，提前防控未來新能源動力普遍推廣后可能產生的經營風險。

濰柴“無形發動機”的實質，是以激勵體制機制的建立，打破官本位，走向市場。其特點主要是：尊重人才，充分體現“科技是第一生產力”;尊重創新，充分體現“創新是第一動力”;以本事和貢獻論英雄，多勞多得，以貢獻確定薪水和獎金，打破“官本位”，讓技術人員和普通職工有奔頭;以股權改革為抓手，激活高管層的責任心，增強其工作動力;產品以市場為導向，以質量求生存;時刻保持風險意識，眼光要有前瞻性，主動化解危機。

通過以上分析可以看出，濰柴“無形發動機”其實解決的是傳統的“國企病”。我國傳統的“國企病”主要表現為：企業架構“官化”，明明是闖市場的企業，卻“卡”各種級別;薪水和獎金按照級別發放，體現不出按勞分配和按技術、資本要素分配原則;人浮于事，機構臃腫，等等。濰柴的改革，有效解決了以上諸多弊病。

山東是國有企業集中的省份，以所謂的“大象經濟”名聞全國。改革開放以來，山東誕生過不少名聲很響的國有企業，但有的企業長盛不衰，有的企業好一陣壞一陣，有的企業曇花一現后一蹶不振，其中現象很值得反思。

一些國有企業和知名品牌，為什么漸漸衰落?濰柴、萬華為什么能背水一戰而復生?應該說，衰落的企業各有原因，但成功的國企，一定是解決了“國企病”。譚旭光的“有形發動機”屬于濰柴，其“無形發動機”卻可以屬于所有國有企業。搞好國企，關鍵是能夠像濰柴這樣，建立適應市場要求的激勵體制機制，這是確保企業在市場經濟條件下可持續發展的真正“法寶”。

周學澤